Decreto N° 1187/96 del 18/10/96

ADMINISTRACION NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL

Decreto N° 1187/96

Apruébase el Plan Estratégico diseñado
por el mencionado organismo y su estructura orgánico funcional
de contingencia.

Bs. As., 18/10/96

VISTO la Ley 24.629, el Decreto Nº. 2741 de fecha 26 de diciembre
de 1991, el Decreto Nº. 1325 de fecha 24 de junio de 1993,
el Decreto N° 558 de fecha 24 de mayo de 1996 y el Decreto
Nº. 928 de fecha 8 de agosto de 1996, y

CONSIDERANDO:

Que el Decreto Nº. 2741/91 creó la ADMINISTRACION
NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL (ANSES) como un organismo descentralizado
en jurisdicción del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL
-SECRETARIA DE SEGURIDAD SOCIAL.

Que el Decreto Nº. 1325/93, estableció la estructura
organizativa del citado organismo.

Que la Ley 24.629 dispuso normas relativas al mejoramiento del
funcionamiento y la calidad de los servicios prestados por las
diferentes jurisdicciones de la Administración Pública
Nacional.

Que el Decreto Nº. 558/96 creó la UNIDAD DE REFORMA
Y MODERNIZACION DEL ESTADO a cargo de la JEFATURA DE GABINETE
DE MINISTROS, estableciendo que los Organismos Descentralizados
de la Administración Pública Nacional, entre otros,
deberían dar intervención previa a la mencionada
UNIDAD, en todos los programas que contemplen componentes de fortalecimiento
institucional, sin perjuicio del origen de su financiamiento.

Que el Decreto Nº. 928/96 estableció que los Organismos
Descentralizados de la Administración Pública Nacional
deberían diseñar un Plan Estratégico dirigido
a orientar su respectivo funcionamiento, formulando un Plan de
Transformación que cubriera la situación actual
y el modelo propuesto tanto de contingencia como a mediano y a
largo plazo, el cual debería ser elevado para su aprobación
a la JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS.

Que el Plan Estratégico implementado por la ADMINISTRACION
NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL (ANSES) dependiente de la SECRETARIA
DE SEGURIDAD SOCIAL del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL,
contiene la formulación de un Plan de

Transformación, incluyendo un rediseño de las estructuras
orgánico funcionales que, para el nivel jerárquico,
se formula hasta la finalización del plazo de contingencia
que se prevé en tres (3) años y contemplando para
dicho nivel una propuesta de sistema de remuneraciones.

Que incluye igualmente, una propuesta de modificación de
la estructura organizativa de las aperturas inferiores del organismo.

Que la nueva estructura contempla una reducción de la planta
de personal, como resultado del proceso de racionalización
que se está llevando a cabo en el marco de la Segunda Reforma
del Estado.

Que, de conformidad con lo establecido por los Artículos
9º y 10º de la Ley Nº. 24.629, los agentes cuyos
cargos resulten eliminados como consecuencia de la nueva estructura
propuesta, deberán quedar incorporados al Fondo de Reconversión
Laboral del Sector Público Nacional en las condiciones
fijadas en dichas normas y en las que establece la reglamentación.

Que el Plan Estratégico de la ADMINISTRACION NACIONAL DE
LA SEGURIDAD SOCIAL (ANSES) dependiente de la SECRETARIA DE SEGURIDAD
SOCIAL del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL, cumple con
los requisitos establecidos en el Decreto Nº 928/96, por
lo que corresponde darle formal aprobación.

Que ha tomado la intervención que le compete la UNIDAD
DE REFORMA Y MODERNIZACION DEL ESTADO de la JEFATURA DE GABINETE
DE MINISTROS, expidiéndose favorablemente.

Que el presente acto se dicta en uso de las atribuciones emergentes
del Artículo 99, incisos 1º y 2º de la CONSTITUCION
NACIONAL.

Por ello,

EL PRESIDENTE

DELA NACION ARGENTINA

DECRETA:

Artículo 1°.- Apruébase el Plan Estratégico
diseñado por la ADMINISTRACION NACIONAL DE LA SEGURIDAD
SOCIAL (ANSES) dependiente de la SECRETARIA DE SEGURIDAD SOCIAL
del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL que, como Anexo I
forma parte integrante del presente Decreto.

Art. 2°.- Apruébase la estructura orgánico
funcional de contingencia y la propuesta del sistema de remuneraciones
del nivel jerárquico de la ADMINISTRACION NACIONAL DE LA
SEGURIDAD SOCIAL (ANSES) dependiente de la SECRETARIA DE SEGURIDAD
SOCIAL del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL que, como
Anexos II y III forman parte integrante del presente Decreto.

Art. 3°.- Apruébase la distribución
de cargos que, como Anexo IV forma parte integrante del presente
Decreto.

Art. 4°.- Incorpóranse al Fondo de Reconversión
Laboral del Sector Público Nacional que funciona en el
ámbito del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL a los
agentes cuyos cargos resultan eliminados como consecuencia de
las nuevas estructuras que se aprueban por el presente Decreto.

Art. 5°.- En el plazo de NOVENTA (90) días,
a partir del presente, la ADMINISTRACION NACIONAL DE LA SEGURIDAD
SOCIAL (ANSES) dependiente de la SECRETARIA DE SEGURIDAD SOCIAL
del MINISTERIO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL deberá presentar
la propuesta de un Presupuesto Quinquenal de orientación,
que refleje los contenidos del Plan Estratégico que se
aprueba por el presente decreto, y sus impactos en dicho plazo.

Art. 6°.- Derógase el Decreto Nº. 1325/93.

Art. 7°.- Comuníquese, publíquese, dése
a la DIRECCION NACIONAL DEL REGISTRO OFICIAL y archívese.-
MENEM. - Jorge A. Rodríguez. - José A. Caro Figueroa.

ANEXO I

PLAN ESTRATEGICO DEL ANSES

I- MISION DEL ORGANISMO

La Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSES)
administra todas las prestaciones nacionales de la seguridad social
a cargo del Estado, relacionadas especialmente a sistemas contributivos.
Otorga y paga los beneficios de 3,2 millones de jubilados y pensionados
y administra a un total de 5,5 millones de personas activas. Otorga
y paga las Asignaciones Familiares a 11, 418 millones de personas
activas y el subsidio de desempleo a un promedio de 150.000 personas
desempleadas. Paga subsidios correspondientes a Programas de Empleo
a un promedio de 64.000 personas y presta servicios en la administración
y pago de pensiones no contributivas de 300.000 personas. ANSES
administra alrededor del 50 % del Presupuesto Nacional, siendo
el organismo individual de mayor impacto presupuestario del Estado.

El actual Plan Estratégico de ANSES se enmarca dentro de
la II Reforma del Estado Nacional, que tiene como uno de sus objetivos
principales la optimización del gasto público con
el fin de alcanzar un Estado administrado en forma moderna y eficiente.
En este contexto, la meta del Plan Estratégico de ANSES
es llevar la atención de las prestaciones sociales a un
alto grado de calidad de servicio, incrementando la eficiencia
de la organización y la eficacia de su personal, y simultáneamente
llevando adelante una reducción sustancial de los gastos
necesarios para el manejo de la Institución, junto con
una mayor transparencia y control en los fondos que administra.

El cambio profundo que se está llevando a cabo tiene por
fin convertir a ANSES de un organismo con un bajo nivel de servicio
a los clientes, sin sistemas mínimos de control, con procesos
lentos y poco confiables, y una estructura burocrática,
en un organismo eficaz y productivo, con procesos ágiles
y transparentes. Para ello se requiere personal con espíritu
de servicio, capacitado y motivado y gerentes profesionales con
capacidad de gestión. ANSES aspira a ser un organismo modelo,
liderando la modernización del Estado.

En Síntesis los objetivos del plan son:

1. Transparencia en el manejo de los fondos.

2. Mejoras en la calidad del servicio

3. Eficiencia en el manejo de la organización

4. Profesionalización de los recursos humanos

5. Modernización de la gestión informática

6. Mejorar la Imagen Institucional

El Plan Estratégico de ANSES está estructurado en
dos etapas. La primera consiste en la elaboración de un
diagnóstico y la implementación de un plan de contingencia
a corto plazo. En esta etapa se identificó y priorizó
las principales áreas de mejora de ANSES y las medidas
de carácter urgente a ser llevadas a cabo. Se formuló
asimismo la Propuesta de Valor, que define el rol futuro y las
tareas a desarrollar por ANSES en la prestación de los
servicios sociales que se le encarguen. La segunda etapa se inició
con el diseño y la puesta en marcha de los proyectos que
componen el plan propiamente dicho, que hacen a la reforma estructural
del organismo.

1. Niveles de aspiración

El eje central de ANSES es la mejora del nivel de servicio. Se
han fijado los niveles de aspiración en este aspecto a
corto y a largo plazo.

Actualmente el 20 % de los clientes deben viajar más de
una hora para llegar a la UNIDAD DE ATENCION INTEGRAL (UDAI) más
cercana y el 50 % de la afluencia es evitable con una mejor comunicación
a los clientes. Los tiempos de espera son largos y las UDAIs no
cuentan con espacio y comodidades necesarias. La duración
de los trámites en las UDAIs superaba las 3 horas y la
resolución de los beneficios demoraba entre 8 meses y un
año. Todo ello promovía la contratación de
gestores, quienes tardaban la mitad del tiempo que los clientes
comunes.

Entre las medidas a corto plazo se prevé la apertura de
nuevas bocas de atención en Capital Federal y Gran Buenos
Aires. A través de la implementación de las Unidades
de Atención Telefónica y folletos se reducirá
la afluencia a las UDAIs. Asimismo los tiempos de atención
se disminuirán por la simplificación de los formularios,
agilización y anticipación de los sistemas y de
los pedidos, por envío de información de fechas
críticas.

Una vez finalizado el Plan de Transformación la red de
UDAIs garantizará una atención personalizada en
menos de una hora de viaje. Asimismo se brindará información
exhaustiva y procesos a través de centros de atención
telefónica y folletos claros y completos. El 50 % de los
trámites podrán realizarse total o parcialmente
por teléfono. El tiempo de los trámites no excederá
los 60 minutos y el tiempo de respuesta, desde la iniciación
del mismo hasta el primer pago será menor a 30 días.

2. Demanda actual y futura

Como consecuencia de la implementación del sistema mixto
previsional de jubilaciones estatales y privadas se espera que
la cantidad de activos aportantes al sistema de reparto siga disminuyendo
fuertemente. No ocurre lo mismo respecto de los beneficiarios,
los cuales hasta el año 2010 aunque disminuyen, no lo hacen
en forma tan pronunciada. Esto es así por dos motivos.
En primer lugar, los individuos que superan los 50 años
de edad se asume que no van a seguir pasando al régimen
de capitalización y en este segmento la participación
de ANSES todavía es mayor al 80 %.

En segundo lugar, por la incorporación de las cajas provinciales,
prevista para los próximos años.

     Beneficio            Sit. Actual              2000                 2010          
 

  Activos Reparto          2.009.000            1.650.000              930.000        
 

      Activos              2.364.000            5.690.000            10.000.000       

   Capitalización                                                                     
 

    Jubilaciones           2.034.573            2.200.000             1.800.000       
 

     Pensiones             1.217.293            1.300.000             1.200.000       
 

 Altas Jubilaciones         80.000                85.000               72.000         
 

  Altas Pensiones           65.000                71.000               63.000         
 
 
 

3. Evolución del ámbito de actuación de ANSES

Es necesario también prever la dinámica del ámbito
de actuación del organismo para poder determinar el plan
de acción. Con el traslado de todas las cajas provinciales
y la disminución de las asignaciones familiares, aumenta
el peso del área previsional. Con el establecimiento de
controles mínimos se espera un aumento en los rechazos
y con ello una demanda creciente de prestaciones no contributivas.
A su vez el padrón de Obras Sociales agrega una nueva responsabilidad
a ANSES, que consiste en la función de un administrador
de datos individualizados.

Se estima que ANSES volverá a sumir responsabilidad de
la parte operativa de las prestaciones no contributivas, que en
la actualidad quedan comprendidas dentro de las funciones de la
Secretaría de Desarrollo Social, dependiente de la Presidencia
de la Nación, aunque de hecho, a partir de la firma de
un convenio, siguen siendo administrados por ANSES. Por otra parte
se realizará una base única de personas, sobre cuya
administración ANSES tendrá importante responsabilidad.

Mediante el decreto 292/95, se otorgó a los jubilados y
pensionados la posibilidad de elegir un Agente de Sistema Nacional
de Seguro de Salud (Obra Social) diferente del Instituto Nacional
de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados. ANSES tiene
a su cargo la recepción de las solicitudes de cambio de
obra social a partir del 1 de octubre de 1995. Esto implica que
cada delegación de ANSES deberá contar con la nómina
actualizada de las obras sociales que se incluyan en el Registro
de la Administración Nacional del Seguro de Salud (ANSSAL),
los formularios de opción y las instrucciones para la recepción
de las opciones.

II - MODELO DE GESTION PROPUESTO

Para llevar adelante el plan estratégico de ANSES es preciso
establecer condiciones que lo faciliten, entre las cuales se destaca
la posibilidad de disponer de recursos humanos gerenciales del
nivel de excelencia necesarios para conducir dicho proceso y dirigir
la gestión del organismo bajo las nuevas condiciones de
su funcionamiento.

La implementación del plan estratégico implica en
su prima fase, establecer una estructura orgánico funcional
de contingencia para los próximos TRES (3) años.
Esta debe apuntar al proceso de transformación de un organismo
cuyo funcionamiento histórico y estado actual distan profundamente
de los objetivos esperados y de los nuevos desafíos que
se le presentarán.

No sólo es preciso reorganizar la estructura funcional
correspondiente al nivel gerencial de la institución conforme
al nuevo perfil de organización y gestión, sino
que además resulta imprescindible contar con la posibilidad
de atraer los cuadros gerenciales adecuados.

Con la creación del Sistema Integrado de Jubilaciones y
Pensiones (Ley 24.241) se estableció la Superintendencia
de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones y, con
la ley 24.557 la

Superintendencia de Administradoras de Riesgos del Trabajo, ampliando
en forma significativa el ámbito de actuación del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. El primero de los organismos
mencionados posee un amplio margen para definir su política
de remuneraciones acorde con las características de los
puestos requeridos para una eficiente gestión de sus servicios.


Para el segundo, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social cuenta
con atribuciones para establecer la escala de remuneraciones,
con los mismos objetivos.

En el mismo ámbito se encuentra ANSES, organismo descentralizado
que, en el área de su competencia, tiene asignadas funciones
de similar importancia a la de aquellos, las que, por estar fuertemente
vinculadas entre sí, requieren una ineludible integración
y compatibilización de competencias y de administración
de los regímenes previsionales de reparto y capitalización,
y de riegos del trabajo. Esta tarea de integración y coordinación
de acciones debe ser afrontada con coherencia, agilidad y unidad
de criterio.

III - DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACION

ANSES, conforme a las conclusiones obtenidas en el diagnóstico
inicial, presentaba muy significativas oportunidades de mejora
en casi todos los aspectos de su funcionamiento organizativo y
principalmente en las TRES (3) áreas claves: control operativo,
gestión y organización, y atención al cliente.


a) Falencias en el control de beneficios

Los procesos previsionales (otorgamiento, novedades, liquidación
y pago de beneficios), corazón de la función de
ANSES, presentaban significativas falencias de calidad tanto de
la información que

manejaban como de la definición, cumplimiento y control
del proceso en sí mismo. Estas grandes debilidades de los
sistemas significan un perjuicio sustancial para las finanzas
de ANSES, del país y de los beneficiarios legítimos
al traducirse en pagos en exceso o juicios por pagos en defecto.

Adicionalmente, las bases de datos incompletas obligaron a un
relajamiento de los requisitos legales para obtener un beneficio,
ante la imposibilidad de poder verificar la documentación
presentada por el potencial beneficiario. La posibilidad de aplicación
de múltiples interpretaciones de la ley en las distintas
delegaciones agregaba un componente de riesgosa flexibilidad que
incrementaba el grado de incertidumbre.

b) Gestión ineficiente de los recursos

Los gastos totales operativos de ANSES (564 millones de pesos
en 1995 incluidos los pagos a la (DGI) significativamente altos
según estándares internacionales, eran gerenciados
sin criterios mínimos de eficiencia en la asignación
y en el control de los mismos.

Existía una falta de certeza considerable sobre los forma
en que estos recursos son utilizados. No se empleaba el concepto
de centro de costos, por lo que es imposible evaluar el desempeño
económico de las distintas áreas. Tampoco existía
incentivo para el uso eficiente de los recursos.

c) Deficiente nivel de servicio al cliente

La calidad de servicio que recibía el cliente de ANSES
era deficiente.

La falta de información adecuada y la poca transparencia
en el proceso de otorgamiento, constituían los aspectos
centrales que afectaron más negativamente la calidad de
servicio. Estos factores promovían la contratación
de gestores por parte de los clientes, encareciendo el proceso
y distorsionando el funcionamiento de la organización.
Como ejemplo principal, un beneficiario debía esperar entre
ocho (8) meses y un (1) año para obtener su jubilación.

IV - PLAN DE TRANSFORMACION

Para llevar adelante el Plan de Transformación se desarrolló
un plan de acción en DOS (2) fases. Primero, un Plan de
Contingencia con medidas urgentes, cuyo objetivo central era instalar
controles

elementales a los procesos existentes y mejorar el nivel de servicio
a través de medidas de rápida implementación.
Este plan se lleva a cabo a partir de comienzos de 1996, y la
implementación de algunos de los proyectos que lo componen
se extiende hasta el primer semestre de 1997.

Segundo, el desarrollo de aquellas propuestas que hacen al cambio
estructural y que conforman el Plan de Transformación.
Estos proyectos se basan en el cambio cultural de los recursos
humanos y en el rediseño integral de los procesos. El diseño
de estos proyectos comenzó en el segundo semestre de 1996
y su implementación comprende un período de TRES
(3) años.

a). Plan de contingencia

1. Organización interna

Con el objeto de lograr la unificación de los criterios
de dirección en todas las UDAIs se tomaron una serie de
medidas. En primer lugar, se dispuso el nombramiento de un único
jefe de delegación. Anteriormente cada delegación
tenía dos jefes: el jefe de prestaciones y el jefe de asignaciones
familiares.

Por otra parte, se impuso un informe standarizado de gestión
a fin de evaluar el desempeño de las distintas UDAIs y
obtener una clara certeza sobre la forma en que los recursos son
utilizados, y los

productos son otorgados.

2. Eliminación de los expedientes atrasados

En agosto de 1995, los expedientes pendientes eran más
de 170.000.

En abril del corriente año, gracias al gran esfuerzo de
toda la organización, los expedientes pendientes eran 15.000,
lo que corresponde al flujo normal mensual de la operación.

        agosto 1995                   170.000              expedientes pendientes    
 

       febrero 1996                   25.000               expedientes pendientes    
 

        abril 1996                    15.000             expedientes, flujo normal   

                                                                  mensual            
 
 
 

3. Mejoras en el nivel de servicios

Se definieron medidas de rápida y fácil implementación,
con un notorio impacto en la calidad de servicio:

a) Ampliación de los horarios de atención al público.
Hasta febrero de 1996 se atendía de 8 a 15 hs. A partir
del mes de marzo el horario se extendió hasta las 18 hs.


b) 33 delegaciones fueron transformadas en UDAIs donde se inician
y resuelven todos los beneficios que otorga ANSES.

c) Apertura de nuevos centros de atención

              UDAI San Justo                                24/5                    
 

              UDAI Liniers                                  14/8                    
 
 
 

d) Actualmente, superado el atraso, las jubilaciones ordinarias
se otorgan en un plazo menor de 30 días y el trámite
por pensión derivada se redujo a 5 días.

e) Instalación de 30 líneas telefónicas adicionales,
de atención gratuita.

f) Programa piloto de mejoras en Capital Federal y Gran Buenos
Aires. Entre las medidas adoptadas revisten importancia la cobertura
de Emergencias Médicas en GBA y la implementación
de turnos telefónicos para evitar largas colas, en las
UDAI de Quilmes, San Isidro, San Justo y Constituyentes.

4. Reducción de costos:

Se dispuso la unificación de las Ordenes de Pago Previsionales
(OPPs) para beneficios múltiples que anteriormente se hacían
en forma separada, lo que encarecía innecesariamente el
proceso. Esto significó para ANSES un ahorro anual de $
6 MM.

También se dispuso la eliminación del redondeo.
Durante la generación de la OPPs, existía una orden
en el programa por parte de informática que redondeaba
todos los importes siempre hacia arriba. Habiendo monedas de curso
legal de 1,5 y 10 centavos este redondeo no tiene sentido alguno.
Esta práctica le significaba a ANSES más de 6 millones
de pesos por año.

La asignación de recursos humanos no obedece a las necesidades
reales.

Con el objeto de reducir costos en personal, se estableció
el cese de pasantes incorporados por el censo y la reducción
de los contratados en un VEINTE POR CIENTO (20 %).

5. Detección de casos de fraude:

Uno de los objetivos principales del Plan de Transformación
implementado es la identificación de los casos de fraude
y corrupción que importan un gran perjuicio para el organismo.
Los procesos de otorgamiento, liquidación y pago de beneficios
presentan significativas falencias de control.

De la información obtenida del Censo Nacional de Beneficiarios
y del cruce de la base de datos con el Registro Nacional de las
Personas, la Cámara Nacional Electoral y la Federación
Nacional de Funebreros se detectaron y suspendieron 95.000 beneficios
que eran cobrados en forma indebida. Las bajas realizadas significan
para ANSES un ahorro de $ 195 millones por año.

Se detectaron también irregularidades en el Area de Asignaciones
Familiares. Como consecuencia de las investigaciones llevadas
a cabo se iniciaron denuncias penales por cobro irregular de beneficios
y 4 altos funcionarios fueron separados de sus cargos.

Se estima que el perjuicio ocasionado al organismo por la adulteración
de reintegros en concepto de asignaciones familiares supera los
OCHENTA (80) millones de pesos.

Se realizaron auditorías integrales de delegaciones, siendo
los casos más sonados los de Resistencia y Tucumán.
En ambos casos fueron suspendidos los beneficios indebidos y se
presentaron las correspondientes denuncias ante la justicia penal.
En Resistencia fueron despedidos 5 empleados del organismo y en
Tucumán el número de empleados separados de sus
funciones asciende a 16. En ambos casos las medidas alcanzaron
a altos funcionarios. Las irregularidades detectadas en dichas
auditorías significaron para el organismo un perjuicio
de $ 3,3 millones. Actualmente se están practicando auditorías
similares en La Plata y en Mar del Plata.

6. Mejora de los sistemas informáticos

El proceso de transformación debe ser acompañado
por sistemas informáticos adecuados. La ausencia de niveles
mínimos de control permitía un fácil acceso
a la creación de beneficios ilegítimos o la modificación
de los montos actuales por parte de un gran número de los
empleados sin necesidad de falsificar o adulterar documentación.
Adicionalmente, se detectó que los máximos responsables
del área informática eran a su vez titulares de
empresas informáticas proveedoras de ANSES por lo cual
se decidió, entre otros motivos, su separación del
cargo en el mes de marzo de 1996. El Plan de Contingencia en el
área informática priorizó los controles.
Fue necesario la implementación de un nuevo sistema de
claves de acceso y de registro de las operaciones realizadas con
cada clave.

Por otra parte se está implementando la segunda etapa de
un proyecto de seguridad aplicativa. El objetivo del mismo consiste
en definir e implementar controles internos básicos en
los procesos vigentes considerados más críticos.
A través de estos proyectos se seleccionan los procesos
vigentes más críticos de cada aplicación,
en función de la cantidad de transacciones y monto económico
involucrado, e identifican en ellos los principales riesgos a
los que está expuesto el Organismo. Posteriormente se definen
e implementan los controles faltantes que permitan una minimización
de ocurrencia de la materialización de los riesgos.

Se han iniciado acciones para la optimización de las aplicaciones.El
objetivo de este proyecto es mejorar las prestaciones de las aplicaciones
actuales para lograr disminuir la carga de trabajo y los tiempos
de procesamiento en UDAIs y así conseguir importantes mejoras
en el nivel de atención al público.

7. Renegociación de contratos

Finalmente, se efectuó la renegociación de los contratos
con los principales proveedores, con el fin de obtener mejores
prestaciones a un costo menor, adecuándolos al valor del
mercado.

b).-Plan de mediano y de largo plazo

b.1 Proceso de transformación estructural

El proyecto clave en marcha es la modificación de la estructura
orgánica. La estructura es demasiado compleja, con excesivos
niveles y en muchos casos con falta de claridad en la definición
de las responsabilidades. Es necesario replantear la cultura de
la organización. Debe implantarse un sistema de premios
y castigos que premie el esfuerzo y la iniciativa. Al mismo tiempo
deben precisarse las responsabilidades y los objetivos de cada
funcionario a fin de poder medir los resultados de su trabajo.

Al mismo tiempo debe rediseñarse la estructura y el sistema
de remuneraciones de la planta gerencial. Los salarios deben adecuarse.
Teniendo en cuenta el tamaño y la complejidad de la organización,
la misma debe ser administrada con el mayor profesionalismo, para
la cual es imperioso incorporar personal con una vasta experiencia
gerencial. Por otra, debe incorporarse un componente variable
en la remuneración de los gerentes, la cual debe estar
relacionada con su rendimiento individual y del área al
que pertenece.

La transformación estructural de ANSES debe encararse como
un proceso integral a través del cual, a partir de la visión
plasmada en la Propuesta de Valor, se rediseñen e implementen
nuevos procesos de administración más seguros, controlados
y eficientes, soportados en sistemas informáticos modernos,
desarrollados sobre tecnologías probadas que puedan dar
respuesta eficiente al procesamiento del alto volumen de datos
característico de ANSES.

En paralelo debe encararse la profunda transformación del
capital humano de ANSES, de forma tal de modificar la cultura
de trabajo propia de un organismo que, como ANSES, carece de una
cultura e identidad propia, producto de su propia historia de
formación como fusión e incorporación paulatina
de Cajas.

Este programa de cambio es posiblemente el más trascendente
de los proyectos que ANSES está llevando adelante, ya que
de la forma en que se implementen sus distintos componentes depende
la calidad del servicio a ser prestado en los próximos
años, la capacidad de ANSES de controlar y asegurar el
ingreso de los fondos que la Dirección General Impositiva
(DGI) recauda en concepto de previsión social y la eficiencia
en el otorgamiento y pago de los distintos beneficios que otorgue.

Para que este programa tenga éxito confluyen una serie
de factores, entre los que destacamos el fuerte liderazgo en la
conducción del programa y la alta coordinación necesaria
para alcanzar las metas parciales en dirección al objetivo
trazado.

Debido a la magnitud del programa resulta imprescindible crear
un equipo cuya responsabilidad sea coordinar el programa en su
totalidad.

La puesta en marcha del programa de cambio, con el alcance y los
objetivos fijados, hace recomendable que se aborden los proyectos
con un enfoque único, con el fin de asegurar los principios
de coordinación y control, imprescindibles para llevar
a cabo un proceso de implantación de elevada complejidad.
La sincronización entre proyectos será un factor
clave de éxito durante el proceso de implantación.


* Características generales de los proyectos

ANSES se encuentra ante el gran desafío de reinventarse
a sí misma para lograr un grado óptimo en la prestación
de sus servicios.

Ello no es posible sin reconstruir sus procesos operativos y de
gestión. Para que esto sea un éxito, se requiere
tener una clara visión integral de la organización.
La estrategia definida determina claramente el producto a alcanzar,
la tecnología que se usará para soportar y reestructurar
los procesos y el comportamiento esperado del capital humano de
ANSES para alcanzar la visión.

Por tal razón los proyectos deberán ser abordados
con un enfoque integral que permita gerenciar el cambio del capital
humano involucrado y asimilar los nuevos procesos de administración.


El programa de cambio o "Transformación Estructural"
abarca desde el punto de vista funcional, todos los procesos o
ciclos de administración de ANSES.

Estos procesos son:

Principales:

1. Gestión de las personas.

2. Gestión de aportes y contribuciones.

3. Gestión de productos.

4. Gestión de beneficios.

5. Pago de beneficios.

6. Control de fraude.

7. Gestión de la red de UDAIs.

8. Información de gestión.

Complementarios:

1. Administración y finanzas.

2. Gestión de los recursos humanos.

3. Administración de actividades jurídicas.

Breve descripción de cada uno de los procesos principales:

1. Gestión de personas.

Una adecuada gestión de las personas es central para el
cumplimiento de los objetivos de servicio de los demás
procesos de ANSES. Este proceso debe prestar servicios directos
a los ciudadanos como así también a los demás
procesos operativos de la entidad.

Este proceso debe permitir el reconocimiento de las personas,
de sus atributos (personales y de servicio) y sus relaciones en
forma sencilla y rápida. Debe permitir el acceso a la información
de las personas inmediato, sea para dar altas, para actualizaciones,
para su consulta o para otros procesos. Debe asegurar un nivel
de actualización en forma inmediata.

Para ello, este proceso debe contemplar:

* La captura automática y el procesamiento de datos de
personas y relaciones, mediante interfaces con organismos proveedores
de información:

- RNP: nacimientos, fallecimientos y matrimonios.

-PAMI: fallecimientos.

-FADAF: fallecimientos.

-DGI: datos filiatorios.

* La actualización de datos de personas y sus relaciones.

* La identificación temprana de datos faltantes de personas
para su depuración.

* La identificación de potenciales duplicaciones/inconsistencias.

2. Gestión de aportes y contribuciones.

Este proceso es crítico por dos razones fundamentales:

a) Poder generar buena información de historia de aportes
para otorgar correctamente beneficios en el futuro,

b) Poder controlar al Ente Recaudador en su función de
recolección de contribuciones por cuenta y orden de ANSES.

Para poder cubrir estos objetivos ANSES debe contar con un padrón
de empresas y activos actualizado, información que debe
ser provista por la DGI.

Una porción crítica del proceso con impacto en el
mediano y largo plazo es la actualización de datos de aportes
de trabajadores en relación de dependencia y autonómos,
que debe hacerse a través de una interfaz automática
con la DGI.

El segundo objetivo se cubrirá a partir de:

* Controlar el total de pagos por empleador y concepto vs. el
monto de las declaraciones juradas presentadas por el mismo, para
los trabajadores en relación de dependencia.

* Controlar el total de pagos por persona y concepto vs. la categoría
y situación de deuda, para los trabajadores autónomos.

* Controlar los fondos transferidos a ANSES.

* Contabilizar automáticamente la transferencia de fondos.

* Generar información de las partidas de ingreso de fondos
para la aplicación de Presupuesto.

* Detectar mora en la presentación de declaraciones juradas
de empleadores.

* Registrar saldos para la determinación de la deuda de
empresas o

autónomos, por los conceptos que percibe ANSES.

* Analizar variación de empleados declarados por empleador.

* Generar el informe periódico de aportantes para enviar
periódicamente a aportantes del régimen de reparto
(incorporando lo implementado en el punto b.2 informe periódico
de aportes).

3. Gestión de productos.

Este proceso permitirá a ANSES definir y actualizar las
políticas que dan forma a los productos y servicios que
brinda, y que se otorgan a través del proceso de gestión
de beneficios, así como traducirlos a parámetros
de procesamiento que permitan actualizar los procesos que se deriven
de éste, pero en un estricto entorno de control interno.

El proceso debe ser lo suficientemente flexible para permitir
incorporar a los productos tradicionales otros nuevos que se vayan
definiendo.

4. Gestión de beneficios.

Es el proceso a través del cual se otorga un beneficio
definido en el proceso de gestión de productos a partir
del ingreso de una solicitud presentada a través de alguna
de las bocas de atención, ya sea por vía telefónica
o personalmente en una UDAI de la red o en una UDAI móvil.

Este proceso debe estar soportado por una herramienta informática
tal que permita mantener dentro del sistema toda la inteligencia
necesaria en el momento del establecimiento del derecho y la cuantía
de un beneficio.

Asimismo debe manejar parámetros de seguridad que minimicen
la posibilidad de fraude e incorporar facilidades de digitalización
de documentación que acompañe al expediente para
reducir los pases

físicos de expedientes entre oficinas.

Toda la normativa debe incorporarse dentro de la herramienta informática,
limitando el rol del actual "computista", muy extendido
en la organización.

Este proceso debe permitir a ANSES anticiparse a la solicitud
de un beneficio y de esta forma comenzar el proceso de consecución
de documentación con anterioridad a la fecha en que se
adquiere el derecho.

Una vez otorgado el beneficio, este proceso debe permitir su gestión
en el tiempo a través del ingreso de novedades por vía
telefónica o con el beneficiario presente y permitir una
liquidación eficiente y segura.

La reducción del fraude a través de un proceso de
gestión de beneficios con normas exigentes de seguridad
puede significar un ahorro significativo en el presupuesto de
ANSES.

5. Pago de beneficios.

El proceso de pago de beneficios será suficientemente flexible
para aceptar diversas modalidades de pago como por ejemplo vía
emisión de orden de pago, pago en ventanilla, acreditación
en cuenta, pago por cajero automático u otro.

Una de las funcionalidades críticas del sistema informático
que debe soportar el proceso es la actualización on line,
o vía procesos batch diarios, de los impagos y repagos
hechos en UDAIs para evitar el fraude a través de pagos
múltiples.

El proceso debe consolidar en un único pago las liquidaciones
de los distintos beneficios correspondientes a una persona.

Como objetivo principal se busca flexibilidad asociada a un control
estricto de lo pagado y adicionalmente reducir lo pagado en concepto
de comisiones bancarias a través de ir hacia un mayor volumen
de transacciones de menor costo unitario como por ejemplo vía
cajeros automáticos.

El costo para ANSES de un pago por ventanilla es de alrededor
de $ 2,50 mientras que en un cajero automático ese costo
no superaría $ 1.

6. Control de Fraude.

La envergadura del fraude potencial en ANSES obliga a establecer
procesos específicos para mantenerlo controlado transitoriamente,
hasta tanto estén operativos los sistemas de auditorías
en proceso, objetivo que se logrará a través de
la formación de un equipo altamente calificado en detección
de fraudes, soportado por una herramienta informática que
le permita la detección temprana de irregularidades e inconsistencias,
y el posterior seguimiento de los grupos de riesgo.

Contemplará el esquema de flujo automático de trabajo,
permitiendo registrar el estado del análisis de los casos
de fraude y la digitalización de la documentación
que acompaña al expediente para facilitar su consulta y
minimizar el riesgo de adulteración de información.

7. Gestión de la red de UDAIs.

Este proceso debe manejar fundamentalmente dos cosas:

* Los intercambios de información entre UDAIs y áreas
centrales como por ejemplo normas y procedimientos, pedidos de
suministros, consultas, etc.

* La generación de información relacionada con el
funcionamiento de la red de UDAIs, como el tiempo de resolución
de una solicitud, porcentajes de otorgamiento, stocks de trámites
demorados, u otros indicadores para permitir mejorar su gestión.


El flujo automático de tareas y el correo electrónico
son dos herramientas que darán soporte a este proceso.


8. Información de gestión.

Este proceso tiene por objetivo consolidar información
generada a través de los distintos proceso de administración
de ANSES y presentarla para su uso por parte de la alta gerencia
en la toma de decisiones.

Resumen del programa de transformación.

El Programa se compone de DIEZ (10) proyectos principales, de
los cuales SIETE (7) se vinculan con la redefinición de
los procesos principales, UNO (1) con los complementarios, UNO
(1) con la implementación de la infraestructura tecnológica
y el último con la gestión del programa en su conjunto.

Estos proyectos se extenderán a lo largo de CINCO (5) años
comenzando a dar resultados de cambios profundos a partir de los
DIECIOCHO (18) meses e incluyen la capacidad de producir mejoras
subsecuentes por aproximadamente TRES (3) años a partir
de la implementación.

b.2 Otros proyectos en marcha.

1 - Mejora de la calidad de servicios que se brindan.

* Ampliación y rediseño de la red de UDAI.

Se identificó una notoria falencia en las bocas de atención
al público en la Capital Federal y Gran Buenos Aires. La
red UDAI actual en esta zona no satisface los niveles de demanda
tanto en cantidad como en calidad. La relación "beneficiario
por empleado" es de 2.770 y 2.658 respectivamente, mientras
que en el interior del país es de 577, lo cual señala
un fuerte déficit en la cantidad de delegaciones.

Por ello se priorizó esta zona para la ampliación
de la red. Se planteó la apertura de DIEZ (10) nuevas UDAIS,
CUATRO (4) en la Capital y SEIS (6) en el Gran Buenos Aires, determinando
su localización en función de la concentración
de beneficiarios y activos, el fácil acceso a través
de medios de transporte y la seguridad del vecindario.

En el interior del país se está estudiando la distribución
geográfica de las delegaciones en base a datos demográficos.
También se analizará la distribución de recursos,
a partir de la carga de trabajo.

* Informe periódico de aportes.

Se ha dispuesto enviar periódicamente a los trabajadores
activos del sistema de reparto un informe para hacerles conocer
el resumen de sus aportes personales y el uso que se da a los
fondos. Este informe será enviado anualmente a los aportantes.


El primer cronograma ha sido (durante 1996):

-junio: envío a 829.000 trabajadores autonómos

-julio: envío a 1.271.900 trabajadores en relación
de dependencia

-agosto: envío a 533.000 trabajadores mixtos

Con esto se logra, no sólo una mayor información
a los aportantes, sino también un mayor control de los
aportes realizados por parte de los empleadores.

* Atención telefónica:

A los servicios de información telefónica tradicionalmente
ofrecidos por ANSES, se ha agregado una línea 0-800 en
la que pueden realizar consultas acerca del estado de los trámites.
Además de estos centros telefónicos se realizan
publicaciones especiales mediante los cuales se orienta y asesora
al cliente.

Sin embargo este servicio debe ser optimizado. Este proyecto está
orientado a potenciar y mejorar el servicio de atención
telefónica. Ello significará paralelamente un disminución
de la afluencia a las UDAIs.

A partir de 1997 se lanzará y testeará el concepto
de "Unidad de Atención Telefónica" (UDAT),
para diseñar y planificar su implementación en todo
el país. Las UDAT permitirán no sólo las
consultas telefónicas, sino también la realización
de trámites en forma parcial o total.

2 - Fortalecimiento del control sobre los fondos que se administran.

* Replanteo integral del sistema de pagos.

La impresión de las Ordenes de Pago Previsionales (OPPs)
será reemplazada por la distribución de la información
de pago a través de un medio magnético.

Asimismo se posibilitará a los beneficiarios optar voluntariamente
por la acreditación en cuenta bancaria de aquellos que
la poseen o desean abrirla haciéndose cargo de la comisión.
Para el resto, el pago en caja se hará contra la presentación
de una tarjeta plástica de la Seguridad Social y documento
de identidad. El comprobante de cobro será el ticket de
caja del banco. Se impulsará la competencia para la distribución
de los pagos por bancos/sucursales.

* Reconstrucción de la base de activos.

La reconstrucción de la base de activos apunta a mejorar
la calidad de la base de datos para agilizar el otorgamiento de
beneficios y para evitar el otorgamiento de beneficios ilegítimos.
Esto implica un esfuerzo de gran envergadura ya que deben reconstruirse
datos de hasta 30 años de antigüedad, que incluyen
aportes de empresas que en muchos casos ya no existen.

* Detección y seguimiento de fraude.

Con el fin sanear el sistema, se creó la Gerencia de Control
y Prevención del Fraude cuya misión consiste en
controlar la legitimidad y certeza de todos los productos y servicios,
estableciendo sistemas eficaces y eficientes de prevención,
detección, corrección, disuasión y seguimiento
judicial de irregularidades. Anteriormente no existía ningún
área del organismo dedicada a dichas funciones.

Corresponde también a esta Gerencia la detección
masiva de los beneficios irregulares otorgados con anterioridad
a la creación y puesta en marcha de los controles preventivos
y los beneficios de ex-cajas provinciales incompatibles con las
vigentes en el régimen nacional. Para ello se han iniciado
distintas acciones:

* Censo de beneficiarios.

* Revisión de expedientes.

* Revisión de jubilaciones por invalidez.

* Cruce de la base de datos con el Registro Nacional de las Personas.

* Manual de procedimientos.

Se implementará un "Manual de Procedimientos"
de todos los servicios que brindan las distintas UDAIs y delegaciones
en todo el país. Dicho manual tiene por objetivo la unificación
en todas las oficinas de ANSES, de los formularios y documentación
de que los actuales y futuros beneficiarios deben presentar al
iniciar un trámite. Asimismo durante el corriente mes se
comenzará a utilizar las "Cartillas de Orientación"
en donde se detallan todos los requerimientos para el inicio de
expedientes.

3 - Aumento en la eficiencia de la organización interna:

* Rediseño del sistema contable y presupuestario.

El objetivo es contar con una herramienta de gestión eficaz,
que posibilite la adecuada proyección de las erogaciones
y el seguimiento y control de la ejecución presupuestaria.


Como medida de evaluación de la gestión se estableció
el control mensual del gasto real versus el gasto presupuestado.


* Información de gestión.

El rediseño de los indicadores de gestión tiene
por finalidad desarrollar un sistema de información que
mida y siga todos los indicadores relevantes para la gestión
de las distintas áreas y la determinación de su
desempeño.

El nuevo indicador posibilitará, mes a mes conciliar magnitudes
físicas -por ejemplo, prestaciones previsionales pagadas-
con magnitudes financieras -monto erogado por dichas prestaciones.-Este
indicador permitirá conocer los desvíos respecto
a lo presupuestado y las causas de los mismos.

* Plan de atención al cliente interno.

El objetivo de la implementación del "Sistema de Respuesta
a Requerimientos de las UDAIs" es fomentar el concepto de
cliente interno. Este sistema permitirá efectuar un control
y un seguimiento de los pedidos que las UDAIs y delegaciones efectúan
al Nivel Central, a efectos de que los mismos sean respondidos
en tiempo y forma.

* Racionalización de inmuebles.

Se elaboró un plan de racionalización de edificios
superfluos. Ya se ha dado de baja un edificio en la zona céntrica.
Esto significó para ANSES un ahorro en mantenimiento del
edificio de más de $ 700.000 por año. El plan en
curso prevé la desafectación de otros OCHO (8) edificios
que están actualmente en desuso o subocupados y el ahorro
total será de $ 1,8 millones en gastos operativos anuales,
más el producido de la venta de los inmuebles.

* Plan de infraestructura.

-Centralización de archivos.

El proyecto apunta a la reorganización de los archivos.
Se realizará la depuración de los archivos innecesarios,
se centralizarán en un solo edificio, y por último
serán digitalizados, minimizándose el espacio necesario
para los archivos. Se ha alquilado un inmueble, sito en la localidad
de San Martín, donde se trasladarán todos los archivos.
Se analizarán alternativas para la tercerización
del Ordenamiento y administración de la información.

-Mejora del lugar de trabajo.

La situación de decadencia de muchos de los inmuebles de
ANSES hacía urgente la necesidad de implementar mejoras
inmediatas, tales como pintura, limpieza, ordenamiento. Esto no
solo hace a la eficiencia sino también a la motivación
del personal.

4 - Modernización de la gestión informática.

Este punto debe ser atacado a través de la implementación
del programa de transformación estructural explicitado
en b. 1. De las iniciativas contenidas en dicho programa, ya se
ha iniciado el siguiente proyecto:

* Implementación de la Aplicación Administradora
de Personas (ADP).

Este proyecto está orientado a aumentar la integridad de
los datos de personas y minimizar la redundancia e inconsistencia
de los datos. El principal objetivo del proyecto es unificar las
bases de datos de personas que maneja la organización.

El enfoque del proyecto se basa en realizar el diseño detallado,
programación e implementación en una UDAI piloto
de una aplicación que administre (consulte y actualice)
los datos de personas. Dicha aplicación deberá sincronizar
la actualización de los datos filiatorios de personas con
la D.G.I. Además, el sistema recibirá las defunciones
a través de interfaces que envíen entes externos
(PAMI, FADAF, RNP). Una vez diseñado el sistema se realizará
una prueba en una UDAI piloto.

5 - Profesionalización de los recursos humanos.

* Capacitación.

Se está elaborando un "Plan de Capacitación"
que apunta a lograr que el personal esté altamente capacitado
para brindar a nuestros clientes un servicio eficiente y confiable.

* Orientar a la organización hacia el trabajo en equipo.

* Respetar el principio de cascada para la comunicación
de estrategias.

* Promover la polifuncionalidad de sus miembros.

* Establecer sistemas y parámetros de calidad en las tareas.

* Reorientar al personal hacia el servicio de atención
al cliente.

El plan de capacitación está dividido en CINCO (5)
niveles: mandos gerenciales, mandos medios, personal de las UDAIs
y UDATs y personal en general.

* Plan de comunicación interna:

A través de este proyecto se intenta lograr la comprensión
por parte del personal, del sentido social de las prestaciones
que brinda ANSES y un profundo compromiso e identificación
con el Plan de Transformación.

Por otra parte, su finalidad apunta no solo a mantener informado
al personal sobre las actividades y procedimientos realizados
por el organismo sino también lograr una clara comunicación
de la Dirección hacia los Gerentes, de los Gerentes entre
sí y de estos a su personal.

Ante la inexistencia de un área específica, se conformó
un Comité de Comunicación Interna integrado por
los máximos responsables de las distintas áreas
de ANSES. A través de este Comité se fijaron las
prioridades de la organización en materia de comunicación
interna y se diseñó un plan de actividades que incluye
un boletín semanal de novedades, una publicación
periódica, la implementación de carteles, presentaciones
a todo el personal y comunicaciones de la dirección al
personal.

ANEXO II

ADMINISTRACION NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL

OBJETIVO

Administrar los regímenes nacionales de jubilaciones y
pensiones, en relación de dependencia y autónomos;
de subsidios y asignaciones familiares y del Fondo Nacional de
Empleo.




ANEXO II. 1

DIRECCION EJECUTIVA

UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Desarrollar las funciones que la Ley N. 24.156 de Administración
Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público
Nacional detalla, y que consisten en la ejecución posterior
de exámenes y evaluaciones de las actividades de las entidades
comprendidas en dicha ley, utilizando el enfoque de control integral
e integrado, de manera de asegurar el cumplimiento de la eficacia,
eficiencia y economía.

Examinar, investigar y evaluar las actividades de toda la organización,
identificar irregularidades o errores y desarrollar recomendaciones
de mejora y asegurar su seguimiento.

ACCIONES

1. Elaborar el Planeamiento General de la auditoría interna
a desarrollarse en esta Administración de acuerdo a las
Normas Generales de Control Interno y de Auditoría Interna.

2. Elevar el Plan Anual de Auditoría Interna y obtener
su aprobación de la Dirección Ejecutiva y de la
Sindicatura General de la Nación.

3. Participar en la definición de normas y procedimientos
en lo que hace a implantar puntos de control interno.

4. Verificar el cumplimiento de las políticas, planes y
procedimientos establecidos por la Dirección Ejecutiva.

5. Entender en la producción de informes de auditoría
y en su caso, formular las recomendaciones y observaciones que
correspondan.

6. Informar sobre los temas que la Dirección Ejecutiva
y Sindicatura General de la Nación le requiera.

7. Remitir copia de los informes y de las recomendaciones y observaciones
a la Sindicatura General de la Nación.

8. aplicar el Reglamento de Personal y Régimen Disciplinario
vigente en esta Administración y resolver los reclamos
disciplinarios que interponga el personal de su jurisdicción,
de acuerdo con las competencias establecidas en dicha reglamentación
y en las que se dicten sobre el particular.

9. Auditar la aplicación de normas de procedimiento en
toda la organización.

10. Realizar planes de auditoría, coordinar su ejecución
y coordinar su cumplimiento.

11. Realizar auditorías móviles para auditar los
niveles descentralizados de la organización en forma integral
(Operaciones, Control, Asuntos Jurídicos).

12. Realizar auditorías en todas las áreas del nivel
central (Productos y Servicios, Control y Prevención del
Fraude, Coordinación Administrativa y Técnica, Recursos
Humanos, Presupuesto y Finanzas, Logística, Sistemas y
Telecomunicaciones y Asuntos Jurídicos).

13. Realizar investigaciones especiales a partir de pedidos de
otras áreas o de denuncias recibidas para identificar responsables
en focos de corrupción o fraude, conformando pruebas para
poder aplicar sanciones.

DIRECCION EJECUTIVA

GERENCIA DE APOYO: COMUNICACIONES

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Establecimiento y coordinación de un sistema de comunicación
interna para apoyar el sistema de transformación.

Establecimiento y coordinación de un sistema de comunicación
externa para crear la imagen de un organismo moderno y eficiente.

ACCIONES.

1. Colaborar en la definición de la identidad del organismo
(sus valores, su nivel de aspiración y su imagen corporativa).

2. Desarrollar un plan de comunicación interna y externa,
definiendo grupos objetivo, mensajes y medios.

3. Establecer la estructura y el sistema de comunicación
interna y externa incluyendo mecanismos de relevamiento.

4. Ejecutar los planes de comunicación.

5. Seguir y reforzar los valores y las reglas éticas de
esta Administración.

6. Aplicar la nueva imagen corporativa.

7. Apoyar y capacitar a la organización en sus responsabilidades
de comunicación.

8. Desarrollar canales internos operativos.

DIRECCION EJECUTIVA

SECRETARIA GENERAL

ACCIONES.

1. Coordinar las actividades de las áreas de esta Administración,
en función de las decisiones que el Director Ejecutivo
adopte y supervisar su cumplimiento.

2. Analizar todo lo relacionado con el despacho sometido a la
firma del Director Ejecutivo y todos los asuntos que se eleven
a su consideración, coordinando el apoyo técnico
inmediato al Director Ejecutivo.

3. Programar y controlar las acciones referentes a recepción,
protocolización, distribución y notificación
de la documentación administrativa en general.

4. Recibir, registrar y distribuir todas las actuaciones, expedientes
y correspondencia que deban ser puestas a consideración
de la Dirección Ejecutiva.

5. Mantener un registro actualizado de los dictámenes conformados
por la Dirección Ejecutiva, emitiendo los listados correspondientes
para su distribución en todo el ámbito de esta Administración.

6. Centralizar el fondo bibliográfico y documental de esta
Administración.

7. Coordinar la planificación global del Sistema para el
mediano y largo plazo y el desarrollo de los proyectos sobre su
organización y procedimientos.

8. Intervenir en la formulación de proyectos tendientes
a mantener actualizada la estructura orgánico-funcional
de las distintas dependencias que conforman esta Administración.

9. Propiciar la protocolización de todos los actos administrativos
dictados por el Director Ejecutivo y mantener un registro actualizado
de todas las resoluciones emanadas de esta Administración.

ANEXO II. 2

GERENCIA GENERAL

RESPOSABILIDAD PRIMARIA.

Gerenciamiento general del Organismo con respecto a la administración
de los regímenes nacionales de jubilaciones y pensiones
en relación de dependencia y autónomos; de subsidios
y asignaciones familiares y del Fondo Nacional de Empleo.

Gestión, coordinación y evaluación de las
actividades de las áreas gerenciales en cumplimiento de
sus responsabilidades e informar a la Dirección Ejecutiva
sobre decisiones estratégicas y el desempeño de
la organización.

ACCIONES.

1. Asegurar la correcta entrega y administración de los
productos y servicios a cargo de esta Administración.

2. Gestionar los recursos para alcanzar los objetivos fijados.

3. Asegurar la ejecución de los objetivos definidos y aprobados.

4. Mantener actualizada y elevar a la Dirección Ejecutiva
la información de gestión.

ANEXO II. 3

GERENCIA GENERAL

GERENCIA SUSTANTIVA: PRODUCTOS Y SERVICIOS.

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Interpretación de la legislación vigente y realización
de la normatización y evaluación de todos los productos
y servicios de esta Administración.

ACCIONES.

1. Interpretar y analizar la legislación referida a los
productos y servicios brindados por esta Administración.

2. Emitir normas de procedimientos para ser utilizadas principalmente
en la red de Unidades de Atención Integral (UDAIs).

3. Participar en el diseño de requerimientos informáticos
cuando sean necesarios para la aplicación de la normativa
a toda la organización.

4. Atender consultas provenientes principalmente de las UDAIs
sobre la normativa de los diferentes productos y servicios que
maneja.

5. Evaluar la eficacia y eficiencia de los productos y servicios
actuales y analizar el impacto en la organización de la
administración de productos y servicios nuevos.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA SUSTANTIVA: OPERACIONES

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Ejecución de todas las tareas operativas con el objetivo
de entregar los productos y servicios al cliente de manera eficaz
y eficiente.

ACCIONES.

1. Diseñar, coordinar y operar la red de Unidades de Atención
Integral y los canales alternativos.

2. Coordinar y supervisar las tareas operativas referida tanto
a activos como a beneficiarios que necesariamente requieran un
tratamiento centralizado.

3. Reconstruir la base de datos de Activos.

4. Asegurar la ejecución eficiente de toda la normativa
definida por el área de Productos y Servicios, con los
niveles de aspiración en cuanto a calidad de servicios
definidos por el área de Calidad y Productividad.

GENERACION GENERAL

GERENCIA SUSTANTIVA: CONTROL Y PREVENCION DEL FRAUDE

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Controlar la legitimidad y certeza de todos los productos y servicios
entregados estableciendo sistemas eficaces y litigación
de irregularidades.

ACCIONES.

1. Diseñar y administrar procesos de control que aseguren
la calidad de la información ingresada a los sistemas y
de su documentación respaldatoria (excepto en el caso de
las verificaciones) con el objeto de minimizar el riesgo de fraude
(prevención).

2. Diseñar y administrar procesos que permitan la rápida
detección masiva de casos irregulares.

3. Implementar las acciones disuasivas necesarias; iniciación
de causas judiciales, operación de sistemas de recupero
eficientes, comunicación en medios masivos.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA SUSTANTIVA: SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Prestación de servicios informáticos y de comunicaciones
a todas las áreas usuarias de esta Administración.

ACCIONES.

1. Asegurar que la visión tecnológica del área
se alinee con la visión de negocio de esta Administración.

2. Coordinar e implementar el Plan de Sistemas.

3. Satisfacer los requerimientos de los clientes internos a través
del desarrollo y/o mantenimiento de sistemas informáticos
alineados con las necesidades de negocios de esta Administración.

4. Asegurar la adecuación permanente entre la demanda de
soluciones tecnológicas y su oferta en el mercado informático.

5. Proveer servicios de comunicaciones de voz, datos e imágenes,
utilizando las tecnologías más apropiadas para el
cumplimento de los niveles requeridos por las áreas usuarias.

6. Asegurar el procesamiento de datos de esta Administración
con los niveles de calidad y eficiencia requeridos por los usuarios.

7. Asegurar la definición y cumplimiento de los estándares
de seguridad lógica en el ámbito de la red informática
de esta Administración y de seguridad física en
el ámbito del área de Sistemas.

8. Asegurar un óptimo nivel de calidad en el soporte post
implementación a los usuarios de la red informática
de esta Administración.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA SUSTANTIVA: COORDINACION ADMINISTRATIVA Y TECNICA

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Gestión, coordinación y evaluación de las
actividades de las áreas de Presupuesto y Finanzas, Logística,
Recursos Humanos y Asuntos Jurídicos, reportando e informando
a la Gerencia General sobre el desempeño de dichas áreas
gerenciales.

ACCIONES.

1. Asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados.

2. Planificar la actuación coordinada de las áreas
afines.

3. Definir planes de acción.

4. Controlar la eficiente y correcta administración de
los recursos humanos y financieros.

5. Actualizar y elevar a la Gerencia General la información
de gestión.

ANEXO II. 4

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE APOYO: PRESUPUESTO Y FINANZAS

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Asegurar, en forma interna o a través de la interacción
con otros organismos, la administración eficiente de los
recursos, incluyendo los procesos de recaudación y pagos,
su correcta registración y el establecimiento de herramientas
para realizar un control de gestión integral.

ACCIONES.

1. Administrar eficientemente los recursos financieros de esta
Administración.

2. Asegurar la registración contable y la correcta imputación
de todas las operaciones de la organización.

3. Realizar el seguimiento integral de las herramientas de control
presupuestario de esta Administración.

4. Elaborar el presupuesto operativo, prestacional y presupuestario
y hacer su seguimiento, incluyendo la interacción con el
Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos
de la Nación.

5. Realizar el control de la recaudación, interactuando
para ello principalmente con la Dirección General Impositiva.

6. Desarrollar y administrar un sistema de pago eficiente, confiable
y de alta calidad de servicio.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE APOYO: LOGISTICA

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Provisión a toda la organización de todos los bienes
materiales (útiles, muebles, inmuebles y otros) necesarios
para el funcionamiento eficaz y eficiente de todas las áreas,
así como los servicios de mantenimiento, seguridad, correo
interno y externo y archivo.

ACCIONES.

1. Planificar y responder a las necesidades de edificios y automotores
de esta Administración y a su mantenimiento preventivo
y correctivo.

2. Planificar, optimizar y agilizar la compra, contratación
y localización de bienes muebles, inmuebles, útiles
y servicios.

3. Administrar el archivo de toda la documentación de la
organización, en base a normas legales e internas, para
poder responder en forma ágil y asegurar su funcionamiento.

4. Establecer un sistema de traslado de documentación confiable
y ágil y asegurar su funcionamiento.

5. Planificar, coordinar y supervisar la seguridad de empleados,
clientes y bienes, así como la prevención de siniestros.

6. Administrar los seguros de toda la organización.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE APOYO: RECURSOS HUMANOS

RESPONSABILIDAD PRIMARIA.

Asegurar una correcta administración de los recursos humanos.


Apoyo al proceso de transformación coordinando reasignaciones,
capacitación, contrataciones y desarrollo de carrera para
asegurar un funcionamiento eficiente de esta Administración.

Rediseño de los procesos clave de recursos humanos para
crear un organismo moderno con personal capaz y responsable, motivado
y remunerado adecuadamente.

ACCIONES.

1. Fijar planes, políticas y objetivos de recursos humanos
y asegurar su cumplimiento.

2. Planificar las necesidades de recursos humanos.

3. Diseñar e implementar la descripción de puestos,
perfiles y los planes de carrera.

4. Diseñar e implementar un esquema de remuneraciones.

5. Definir planes de sucesión.

6. Identificar necesidades y diseñar y dictar los cursos
de capacitación.

7. Mantener un registro actualizado de la estructura organizativa
y participar activamente en las decisiones que la afecten.

8. Diseñar y mantener una base actualizada de personal.

9. Realizar tareas relacionadas con la administración de
personal.

10. Asegurar el correcto funcionamiento de los jardines maternales.

11. Realizar exámenes médicos preocupacionales y
de rutina.

12. Asegurar la correcta liquidación de sueldos.

13. Renegociar el acuerdo paritario vigente.

ANEXO II. 4

GERENCIA DE APOYO: ASUNTOS JURIDICOS

RESPONSABILIDAD EJECUTIVA.

Asegurar el correcto desarrollo de las acciones judiciales de
y contra esta Administración, la contestación de
oficios, la realización de sumarios administrativos y la
gestión de denuncias penales.

-Las causas de ANSES actor (excepto las laborales y de contrataciones)
serán gestionadas en la Gerencia de Control y Prevención
del Fraude hasta que se establezcan los procesos y se reestructure
el Area de Asuntos Jurídicos.

ACCIONES.

1. Emitir dictámenes en forma centralizada sobre el derecho
aplicable en materia de Seguridad Social cuando le sea requerido
y en lo referente a cuestiones laborales del personal y relativas
a contrataciones de terceros.

2. Representar a esta Administración en asuntos judiciales
previsionales (en el corto plazo solo como demandado), laborales
(como demandado y actor), en forma centralizada para Capital Federal
y Gran Buenos Aires y en forma descentralizada para el interior
(abogados en las Unidades de Atención Integral con Juzgado
Federal o con necesidad específica de abogado).

3. Recibir, tramitar y contestar oficios judiciales, respetando
los plazos establecidos.

4. Realizar sumarios administrativos al personal de esta Administración.

5. Representar a esta Administración en causas penales.

6. Hacer un seguimiento integral de la gestión del área
y en particular instrumentar una auditoría de juicios.

ANEXO III

PROPUESTA DE SISTEMA DE REMUNERACIONES PARA EL NIVEL JERARQUICO
DE ANSES

La experiencia obtenida desde la creación de ANSES sumada
a la tarea d e su transformación emprendida en el marco
de la Segunda Reforma del Estado, hacen necesario establecer los
instrumentos que permitan llevar a cabo una moderna política
de remuneraciones para sus funcionarios, que resulten acordes
con las responsabilidades que ejercen, la dedicación que
su cumplimiento exige y los resultados que la eficiencia y eficacia
del organismo demande.

En este sentido, se propone el siguiente Sistema de Remuneraciones
para el Nivel Jerárquico para ser instrumentado a partir
del momento en que se implemente la nueva estructura orgánico-funcional
de contingencia correspondiente a los diferentes estratos gerenciales
comprendidos.

DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

El objetivo del Sistema de Remuneraciones es atraer, retener y
motivar al personal gerencial de ANSES y compensarlo en función
de las competencias individuales y la contribución de cada
puesto a los resultados del servicio, sobre la base del grado
en que se logran los objetivos y/o metas institucionales.

Este enfoque se distingue claramente del paradigma tradicional
del sistema de remuneraciones del Sector Público, basado
exclusivamente en el "valor" del puesto y la antigüedad
del funcionario en el mismo y/o en la organización.

DISEÑO DEL SISTEMA

La aplicación del Sistema supone las siguientes condiciones
previas:

a) una asignación precisa de responsabilidades y de competencias
necesarias.

b) la disponibilidad de indicadores de gestión y/o desempeño.

El diseño del Sistema de Remuneraciones comprende la determinación
de la remuneración total para cada agente ubicado en los
niveles gerenciales en base a la suma de una parte fija, de una
parte en función de las competencias y de una parte en
función de la productividad que será variable.

La base será equivalente a la de los nivel de función
ejecutiva del régimen del Personal de Planta Permanente
del Sistema Nacional de Profesión Administrativa que se
corresponda con los cargo gerenciales.

El componente en función de las competencias reflejará
las capacidades necesarias para el cumplimiento de las funciones
requeridas por el puesto (conocimientos, habilidades, comportamientos
y actitudes).

El componente en función de la productividad será
variable y estará directamente relacionado con el desempeño
personal. Será el resultado a las siguientes cuestiones:

a) ¿Cómo ha gestionado cada una de sus responsabilidades?

b) ¿Cuál ha sido el nivel de dedicación (inicial
y a lo largo del período evaluable) al puesto?

c) ¿cuánto alcanzó de los objetivos que tenía
asignada su área?

El Sistema de Remuneraciones contempla, para su parte en función
de la productividad, el planeamiento y la formulación de
objetivos e indicadores, que servirán para la evaluación
del desempeño de cada uno de los ocupantes de cada puesto
y la adjudicación de la parte de bonus variable correspondiente.

Para cada nivel gerencial existirá un rango dentro del
cual se ubicará la remuneración en función
de las competencias de cada gerente.

La ubicación dentro de ese rango dependerá de la
importancia relativa de la posición dentro de la nueva
estructura, y de las capacidades y habilidades requeridas para
el desempeño en el puesto.

ANSES comunicará a la UNIDAD DE REFORMA Y MODERNIZACION
DEL ESTADO los términos de referencia de los cargos jerárquicos
que cubrirá.

El componente en función de la productividad del sistema
de remuneraciones estará determinado por el cumplimiento
de los objetivos que se detallan a continuación.

a. Objetivos para las Gerencias Sustantivas.

Gerencia de Productos y Servicios.

* Definir y establecer el área de evaluación, definir
un primer plan de evaluaciones y presentar mejoras para por lo
menos un área prioritaria.

* Reestructurar las áreas de Asignaciones Familiares y
Desempleo con sus procesos, controles, sistemas, dotación,
en base a la filosofía de separación de funciones
(productos y servicios, operaciones y control) del resto de la
organización.

* Establecer herramientas para relevar los indicadores principales
de cada área.

* Implementar en forma masiva la nueva política de verificaciones.

* Definir los procedimientos necesarios para la Administración
del Padrón de Obras Sociales.

* Rediseñar el subsidio luz, gas y agua.

* Diseñar el sistema de pago directo de asignaciones familiares.

* Adecuar las áreas de Medicina Social, Accidentes de Trabajo
y Coordinación Técnica al nuevo modelo de organización.

* Normatizar conjuntamente con la Superintendencia AFJP los temas
que hacen a la interacción de ambos organismos.

* Implementar el proyecto pre-otorgamiento: adelantamiento del
trámite jubilatorio a fin de que el beneficio pueda ser
otorgado el día en que se cumplan todos los requisitos.

* Desarrollar la nueva normativa sobre otorgamiento y novedades.

* Estudiar el ingreso de novedades del Poder judicial con el objetivo
de instalar controles.

* Definir e implementar el nuevo sistema de liquidación
de sentencias.

* Reformular el sistema de gestión de trámites.

* Evaluar y redefinir el Informe Periódico de Aportes.

* Diseñar los procesos necesarios para la actualización
y recomposición de la base de datos de empleadores y activos.

* Actualizar y recomponer la base de datos de pagos de empleadores
y de autónomos.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Operaciones.

* Reestructurar la Unidad Central de Apoyo.

-Eliminar todas las tareas temporarias.

-Descentralizar las áreas operativas.

-Eliminar los trámites pendientes.

-Reducir el personal afectado.

-Eliminar las áreas residuales.

* Reconstruir la base de Activos.

* Desarrollar el concepto UDAT en base a los resultados de la
prueba piloto y ampliar la cantidad de unidades.

* Definir y establecer el área de Control y Productividad
con sus procesos, indicadores, herramientas y sistemas de información.

* Definir la tipología de UDAI y los procesos de cada tipo
de UDAI.

* Comunicar, capacitar e implementar la nueva normativa de otorgamiento
y novedades.

* Implementar un sistema inteligente de medición de espera
y del flujo de trabajo en las delegaciones.

* Redistribuir delegaciones en base a indicadores demográficos.

* Mejorar en la calidad de servicios medido en términos
de:

-Tiempo de espera en la delegación.

-Cantidad de visitas necesarias para realizar un trámite.

-Demora en la resolución del beneficio.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Control y Prevención del Fraude.

Prevención.

* Lanzar la prueba piloto de control en UDAIs.

* Crear los Grupos de Control en todas las delegaciones de la
red.

* Implementar el tablero de control y los controles sobre la liquidación
ya definidos.

* Implementar los controles definidos sobre novedades previsionales.

* Establecer el procedimiento de detección inmediata de
fallecimientos.

* Definir e incorporar controles preventivos sobre los sistemas
de Asignaciones Familiares,

Desempleo y Obra Social.

Detección.

* Detectar irregularidades que generen un ahorro anual de como
mínimo $ 80 millones a través de la expansión
de los proyectos: revisión de expedientes, revisión
de invalideces y revisión de ex-cajas provinciales.

* Finalizar censo y tareas relacionadas con detección de
fallecidos.

* Lanzar operativos de detección de irregularidades en
Asignaciones Familiares y Desempleo.

Seguimiento.

* Asegurar la resolución y el seguimiento administrativo
correcto y controlado de todas las irregularidades detectadas.

* Instrumentar el sistema de recupero masivo extrajudicial.

* Seguir los casos judiciales para conseguir el procesamiento
de casos testigo.

* Definir los lineamientos básicos para proponer una ley
de moratoria y establecer mecanismos operativos necesarios para
su gestión.

* Crear el área de Operativos Especiales: armado y capacitación
de equipos, definición de procesos básicos y mecanismo
de seguimiento.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Sistemas y Telecomunicaciones.

* Desarrollar el plan de sistemas con una visión integral
de la misión del organismo, y los proyectos necesarios
para su implementación.

* Establecer un sistema de priorización y respuesta de
los requerimientos de cada área de la organización.

* Reducir el tiempo de respuesta de los sistemas y minimizar la
interrupción del servicio.

* Redefinir y desarrollar las aplicaciones necesarias para asegurar
el funcionamiento de la organización tomando como prioridad:

-Liquidación de OPP.

-Sistema de capitalización según Ley N. 24.241.

-Sentencias judiciales.

* Asegurar nivel mínimo de equipamiento en UDAIs.

* Revisar y renegociar todas las contrataciones informáticas
en base a criterios de transparencia y competencia.

* Unificar las bases de datos.

* Implementar controles en los procesos.

* Mejorar el sistema de telecomunicaciones con el objeto de mejorar
el servicio y reducir el costo.

* Implementar los controles definidos en los proyectos de seguridad
lógica y aplicativa.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

b. Objetivos para las Gerencias de Apoyo de la Gerencia de Coordinación
Administrativa y Técnica.

Gerencia de Presupuesto y Finanzas.

* Establecer un sistema presupuestario en base a los siguientes
conceptos:

-centro de costos.

-unidades físicas.

-presupuestación mensual.

* Definir e implementar indicadores de gestión de todas
las áreas de la organización junto con el proceso
de seguimiento de los mismos.

* Redefinir los distintos sistemas de pago con el objetivo de
la reducción significativa de las comisiones pagadas y
la mejora en el nivel de servicio.

* Diseñar e implementar el área de recaudación
con procesos, controles, sistema y recursos necesarios.

* Rediseñar, sistematizar e informatizar el proceso contable,
presupuestario, de compras y de tesorería.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Logística.

* Implementar el proyecto de apertura de UDAIs.

* Diseñar y establecer áreas de Archivo y Gestión
de Documentación con procesos, controles, sistemas y recursos
necesarios.

* Reducir tiempos y costos en la gestión y entrega de documentación.

* Elaborar el plan necesario para la unificación de los
inmuebles de ANSES central.

* Aplicar la nueva imagen corporativa a las UDAIs.

* Establecer los procesos y controles para la administración
de la infraestructura del interior del país.

* Racionalizar los inmuebles con el objetivo de reducir los m2
por empleado y el costo operativo.

* Destinar un inmueble para crear un Centro de Capacitación
ANSES que pueda ser compartido con otros organismos en el futuro.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Recursos Humanos.

* Redifinir normas, estándares y procedimientos para la
administración del personal.

* Desarrollar un sistema de información que permita el
seguimiento de la cantidad y del aprovechamiento de los recursos
humanos en toda la organización.

* Definir los perfiles de los requerimientos de los puestos de
toda la organización.

* Establecer e implementar un sistema de evaluación de
desempeño.

* Establecer e implementar un sistema de remuneraciones en base
a perfiles y desempeño con un elemento variable.

* Diseñar y lanzar un programa de capacitación masiva
para apoyar el proceso de transformación.

* Relevar contratados y pasantes.

* Renegociar el convenio colectivo de trabajo.

* Reducir la cantidad y el costo de los jardines maternales.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Asuntos Jurídicos.

* Reestructurar integralmente la gerencia en base a criterios
de eficiencia y productividad.

* Establecer un mecanismo de seguimiento de los principales indicadores
del área.

* Relevar carga de trabajo en todo el país, y reasignar
recursos en base a indicadores de productividad.

* Diseñar y establecer áreas de auditoría
de juicios y seguimiento de gestión con procesos, sistemas
y dotación.

* Incorporar la administración de los juicios contra las
ex-cajas de Asignaciones Familiares.

* Asegurar el cumplimento de todos los plazos y requerimientos
del seguimiento procesal de juicios y oficios.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Unidad Auditoría Interna.

* Diseñar y establecer área de auditoria operativa
e implementar un sistema de auditorías móviles en
UDAIs.

* Diseñar y proponer a la Gerencia General un procedimiento
para el seguimiento de las recomendaciones de la UAI.

* Incorporar el concepto de auditoría de gestión
al plan de auditoría.

* Definir el plan de auditorías de 1997 en base a los objetivos
del Plan de Transformación de ANSES.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.

Gerencia de Comunicaciones.

* Establecer un plan para la implementación de la nueva
imagen corporativa y asegurar su cumplimiento.

* Establecer la función de prensa.

* Diseñar e implementar comunicaciones internas que incluya:
carteleras, boletines, publicaciones periódicas y extraordinarias,
grupos de trabajo.

* Proponer e implementar un plan de relaciones con otros organismos
públicos, nacionales e internacionales y sociales, cuyas
funciones sean compatibles o complementarias con las de ANSES.

* Ajustar la dotación de personal en base a criterios de
productividad.

* Reducir el costo operativo.



CUADRO Nº 2

251-PERSONAL PERMANENTE JERARQUICO

CANTIDAD DE CARGOS POR CATEGORIA

             UNIDAD ORGANICA                G01       G02      G03      G04     TOTAL   
 

           DIRECCION EJECUTIVA               1         2        0        6        9     
 

      SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES          0         0        1        6        7     
 

         PRESUPUESTO Y FINANZAS              0         0        1        5        6     
 

                LOGISTICA                    0         0        1        4        5     
 

  COORDINACION ADMINISTRATIVA Y TECNICA      0         0        1        0        1     
 

            RECURSOS HUMANOS                 0         0        1        5        6     
 

           ASUNTOS JURIDICOS                 0         0        1        7        8     
 

          PRODUCTOS Y SERVICIOS              0         0        1        6        7     
 

               OPERACIONES                   0         0        1       13       14     
 

     CONTROL Y PREVENCION DEL FRAUDE         0         0        1        6        7     
 

              TOTAL CARGOS                   1         2        9       58       70     
 
 
 

252 PERSONAL CONTRATADO JERARQUICO

CUADRO Nº 3

CANTIDAD DE CARGOS POR CATEGORIA

UNIDAD ORGANICA                                  Z39     Z40       Z55      TOTAL      
 

DIRECCION EJECUTIVA                              2       0         16       18         
 

SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES                    0       0         0        0          
 

PRESUPUESTO Y FINANZAS                           0       0         0        0          
 

LOGISTICA                                        0       0         0        0          
 

COORDINACION ADMINISTRATIVA Y TECNICA            0       0         0        0          
 

RECURSOS HUMANOS                                 0       0         0        0          
 

ASUNTOS JURIDICOS                                0       0         0        0          
 

PRODUCTOS Y SERVICIOS                            0       0         0        0          
 

OPERACIONES                                      0       0         0        0          
 

CONTROL Y PREVENCION DEL FRAUDE                  0       0         0        0          
 

TOTAL CARGOS                                     2       0         16       18         
 
 
 

259-PERSONAL CONTRATADO A PLAZO FIJO

CUADRO Nº 4

CANTIDAD DE CARGOS POR CATEGORIA

                  UNIDAD ORGANICA                     Z39     Z40     Z55     TOTAL    
 

                DIRECCION EJECUTIVA                    0       2       0        2      
 

           SISTEMAS Y TELECOMUNICACIONES               0       0       0        0      
 

              PRESUPUESTO Y FINANZAS                   0       0       0        0      
 

                     LOGISTICA                         0       0       0        0      
 

       COORDINACION ADMINISTRATIVA Y TECNICA           0       0       0        0      
 

                 RECURSOS HUMANOS                      0       0       0        0      
 

                 ASUNTOS JURIDICOS                     0       0       0        0      
 

               PRODUCTOS Y SERVICIOS                   0       0       0        0      
 

                    OPERACIONES                        0       0       0        0      
 

          CONTROL Y PREVENCION DEL FRAUDE              0       0       0        0      
 

                   TOTAL CARGOS                        0       2       0        2      
 
 
 

TOTAL DEL PERSONAL DE ANSES

CUADRO Nº 5

CANTIDAD DE CARGOS POR ESCALAFON POR PROGRAMA

UNIDAD ORGANICA      P. PERM           JERARQ          CONTRATADO          TOTAL       
 

                                                     JERARQ    P.FIJO                   
 

   DIRECCION           139                9            18        2           168        

   EJECUTIVA                                                                            
 

   SISTEMAS Y          201                7            0         0           208        

TELECOMUNICACION                                                                        

       ES                                                                               
 

 PRESUPUESTOS Y        181                6            0         0           187        

    FINANZAS                                                                            
 

   LOGISTICA           423                5            0         0           428        
 

  COORDINACION          5                 1            0         0            6         

 ADMINISTRATIVA                                                                         

   Y TECNICA                                                                            
 

    RECURSOS           515                6            0         0           521        

    HUMANOS                                                                             
 

    ASUNTOS            213                8            0         0           221        

   JURIDICOS                                                                            
 

  PRODUCTOS Y          142                7            0         0           149        

   SERVICIOS                                                                            
 

  OPERACIONES         3.874              14            0         0          3.888       
 

   CONTROL Y           167                7            0         0           174        

 PREVENCION DEL                                                                         

     FRAUDE                                                                             
 

  TOTAL CARGOS        5.860              70            18        2          5.950